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不懂就学 一流创业者都是成长出来的

来源:清远快招 时间:2017-09-18 作者:清远快招 浏览量:

我们所处的时代变化太快了,今天疯狂追求的,明天可能就无人问津了。

但投投也觉得有些东西一直没变, 创业公司的创始人都想与志同道合的人一起,做出好产品,得到更高市场占有率创造出自己的企业文化并吸引到更多人。但这一切如此做呢?从瓜子二手车杨浩涌的经历也许可以窥见一些经验。

1怎么补短板?

任何创始人都是一样的,要么非常懂这个领域,要么是营销出身,要么技术出身,一定是某方面特别强。决定一个公司生死的不是长板,短板一样重要。

很多人说「我是产品经理,我不懂销售。」我也在做天使投资,每一个创始人都会说我不懂销售,投资人能不能帮我找一个牛人;或者我不懂研发,帮我找特别牛的产品经理;我不懂市场营销,有没有牛的市场营销的人推荐给我?

你会发现你犯的所有错误,最有可能出现的就在你不懂的里边。当时赶集跟58竞争时,我是好的产品经理,产品研发不用担心,大家天天坐一块讨论,用户体验很好,打开比对手快好几倍。

对手不就是营销好吗?那我就找个厉害的人,我们前后大概找了四任销售VP,第一任、第二任、第三任都失败了,我就说那我们我们自己来吧。

1)不能说这个领域我不懂,我就不管了。

每个创始人不管什么背景出身,产品也罢、研发也罢,不懂市场不懂销售要自己去学,不一定自己去做,但自己一定要懂。你不懂,牛的人不会认你,你也听不懂他说什么,招人就是碰运气。

刚才说销售的本质是对团队的激励、人性的把握、组织文化、管理培训所有这些东西。当你根本不懂销售本质时,你的眼睛是瞎的, 一个牛人很可能就在你眼前溜走了。

2)所有的创业者都很聪明,你不懂因为不了解,而不是真的不懂。

不了解从外面看好像挺简单的,招一帮人打电话,在外面跑,但后来慢慢了解销售需要激励,需要团队,需要主管,从好的项目到主管需要培训;需要文化的激励,需要KPI。

每个总监进来不行都会总结他为什么不行,当时觉得特别牛的人,后来发现知道他干什么都没用,这些人他对公司不认同。

文化很重要,新人来了没人管,其他公司怎么走,老人带新人,主管培训课程,非常系统,还有考试等等这些东西。

就一点点学,没有什么学不会的,很多创始人很牛的,没学过代码的,自己学写行程序的我都听说过。

2如何招人?

每个公司招人都非常难,没有不难的,瓜子到今天每天我最头疼的就是招人。

这些优秀的人在哪儿?除了VP、总监,每个人都要面试。我对团队的要求是,总监级别的,我们一定要找最好的。

招人没有诀窍,你投入多少时间就会有多少结果。好的人需要天时地利人和,他也许一开始没来,但在这期间要不断找他聊给他信心。

所以我们说招人是每个创始人除了投资定战略以外最最重要的事情。

1)要肯花时间。

在招人这件事情上没有诀窍,招不来人是花的时间少。把不好的人招进来,用了6 个月,然后天天说这人不行,为什么不招人的时候花点功夫呢?

2)走出自己的舒适区。

不懂的领域要见大拿,看他们怎么做的,聊得多了会多一些判断,找人也会多一些理解。

不管是产品还是销售,要花很多时间跟他聊,其实你跟他聊会有收获。厉害的人甚至能带团队过来,他做事非常拼,能带动整个公司,这样的人,是一定要把他弄过来的。

3培养人要注意哪些?

我上次创业有非常大的缺点,不太愿意当面说人坏话,老是很客气,最后出现问题觉得他不行让他走的时候,他很惊讶,说你怎么不早说。

1)发现问题要沟通。

任何一个人,他在公司跟着老板一起走,他希望财务有回报,希望做的这件事有意义,希望自己个人有成长。这三件事是每一个员工,包括我做事情时三个最大的动力。在缺少任何一个时,人都会有问题。尤其是当你的现金激励少,股权又看不清时,后面两件事更重要。

要定期跟他聊,告诉他缺陷,帮助他成长,这件事是非常重要的。

2)给他们机会。

随着公司的发展,早期很多人是从外面进来的,越到后来老员工会跟不上,其实老员工跟不上是非常可惜的事情。他们对公司这么忠诚、这么努力,可你发现他在这个岗位已经不合适了。

你除了讨论业务没有讨论别的,除了讨论业绩事情有没有干完,干得好干得坏,有没有关注过他的成长?他在管理上需要成长吗?在团队建设上需要成长吗?在做文化建设上要成长吗?

所有这些东西,只要跟他聊,大部分人只要愿意努力一定能胜任的。

4团队文化怎么建设?

你的联合创始人、团队VP,如果在别的场合讲的不是跟你同样的话是一个巨大的灾难。

你的团队一定是跟你分享共同的情怀,同心协力做这件事情。这个公司高管非常努力,有任何困难是要一起努力闯过去的。

第一,从公司有几十人员工开始,一定要把自己情怀大声说出来。

在每一个场合,公司为什么做这件事情?创始人为什么做这件事情?我们所有人在这个公司,我们希望这个公司变成什么样,不但自己讲,自己的VP、总监,要找一批也相信这件事的人跟你一起。

第二,打仗是做文化最好的方法。

打仗为什么这么重要?任何团队一打仗相当于部队在做急行军一样,所有问题都会暴露出来。如果你说一个任务,本来6 个月要完成的,通过打仗可能压缩到3 个月。你看看团队会有什么反应?如果你的员工在公司没有更好的心情会走吧,抗不住会抱怨;如果技术不行会出现Bug,会手忙脚乱;如果你的公司的团队接受不了高压的压力,他是个小白兔,小白兔是不行的。

一个公司很容易养小白兔,尤其是在公司非常顺发展的时候。第二次创业经常脑子放电影回想之前的事情,想2011年、2012年当时赶集第一年年会非常嗨,所有人看见浩涌跟看见神一样,很厉害带领我们融了这么多钱往前冲——这是非常幸福的一件事情。

但真正打仗来临时,这时的员工他们是小白兔,他们觉得留在这个公司有光环,融了很多钱,我们将来可以上市,他在算手上股票可以值多少钱——这个团队是打不赢的,对手来时会被弄得很惨。真正的团队,压到一年只有三天休息时,看他什么样的表现,厉害的人在这个团队一定会成长得非常快。只要一打仗好的人会留下来,不好的人会离开。

当然打仗是非常细致的。

1)打仗需要人力资源的支持。

跟大家分享怎么建团队、怎么做规划、HR的知识,包括相关活动激励等都要跟上、如何定目标、如何让大家有仪式感,这些东西都可以去做。

2)一定要定挑战式目标。

目标出来后带着大家一起讨论,一起分享,不但是公司业务目标,还有财务指标,瓜子明年财务预期跟所有VP分享,每个季度开会都把财务拉开给他看:市场花了多少钱?营销是多少?我们什么时候盈利?每个月亏多少钱?我们都给他看。

再去打仗所有人能够团结在一起。当你和他们一块定目标、一块激励时。大家为了达到这个目标时,有的人会说我缺人;有的说我团队偏弱,而且会给HR提要求说能不能招人快一点、财务审批能不能不要那么慢,大家开会效率能不能高一些?

为什么有些事只有VP才能推得动呢?如果你是VP,很多事情只有VP推得动这个公司是有问题的;VP也是这样,如果一个部门的事情,部门和部门沟通只有VP才能推动,这个部门是有问题的。一打仗所有问题会暴露出来。

因为HR、行政财务是有抱怨的,原来之前在公司不是发发工资,做做财务预算就完事了吗?在战争中各个环节中每个人都是非常重要的一环,是相互配合的,这样才能形成一个非常完整的整体。对HR、财务来说,他觉得打仗打赢了跟我相关,是有荣誉感的,这是所有人拧在一起后最好的结果。

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